É no momento em que uma crise chega que Alfredo Moreira Filho, especializado em gestão empresarial à frente do Grupo Valore+, vê muitas organizações descobrirem que os gestores eficientes na operação rotineira não estão preparados para o tipo de decisão que o cenário exige. O movimento inverso também acontece, com lideranças discretas no dia a dia assumindo protagonismo justamente quando a pressão aumenta.
Por que os dois tipos de liderança exigem habilidades diferentes?
Liderança em tempo normal exige consistência, capacidade de manutenção de processos, atenção às pessoas e habilidade de produzir resultado dentro de parâmetros conhecidos. O bom gestor de operação rotineira sabe como as coisas funcionam, conhece os limites do sistema e consegue extrair eficiência dentro de um ambiente previsível.
Liderança em crise exige algo diferente: capacidade de tomar decisões com informação incompleta e em janelas de tempo curtas, tolerância à ambiguidade sem paralisia, habilidade de comunicar com clareza em situações de alta pressão emocional e disposição de assumir responsabilidade por decisões que poderiam estar erradas. Gestores que precisam de certeza para agir raramente se saem bem nesse ambiente.
O problema da organização que só tem um tipo
Organizações que identificam e promovem liderança apenas pelo desempenho em operação normal ficam sem referências quando uma crise chega. Os gestores promovidos são excelentes no que fazem, mas nunca foram expostos ao tipo de decisão que a crise exige, e a primeira vez que enfrentam esse ambiente é exatamente quando o custo do aprendizado é mais alto.
Alfredo Moreira Filho, em diagnósticos organizacionais conduzidos pelo Grupo Valore+, encontra com frequência esse padrão em empresas que funcionam bem por anos e travam no primeiro momento de pressão real, não porque os gestores sejam incompetentes, mas porque foram formados e promovidos exclusivamente por desempenho em condições que não preparam para a crise.
Como reconhecer cada perfil antes que a crise chegue?
O gestor de operação normal tende a buscar consenso antes de decidir, a documentar processos antes de implementá-los e a escalar decisões ambíguas para cima. Em tempo normal, são virtudes. Em crise, se tornam gargalos. O gestor de crise tende a decidir com informação parcial, a comunicar depois de agir e a assumir responsabilidade sem esperar validação. Em tempo normal, parecem impacientes e pouco colaborativos. Em crise, são exatamente o que a organização precisa.
O desafio para quem desenha estruturas de liderança é identificar esses perfis em condições normais, o que exige observação de como cada pessoa se comporta diante de situações ambíguas de baixo risco, não apenas de como produz resultado em condições conhecidas e favoráveis.
O que acontece quando o líder de crise fica no cargo depois que a crise passa?
Outro problema frequente é o inverso: o gestor que se destacou na crise permanece no cargo depois que ela passa, mas seu perfil não é adequado para a fase de reconstrução e normalização que se segue. A mesma impaciência e disposição de agir sem consenso, que foram valiosas na crise, tornam-se disruptivas quando a organização precisa de estabilidade e de reconstrução de processos.
A necessidade de adaptar perfis de liderança a fases distintas do negócio é uma das dinâmicas menos compreendidas na gestão de pessoas. Alfredo Moreira Filho, com décadas de experiência em projetos de gestão em contextos variados, reconhece a complexidade dessa alternância, especialmente a dificuldade de conduzir transições sem criar a percepção de que colaboradores antes valorizados foram subitamente desvalorizados.
O que trajetórias longas ensinam sobre os dois tipos?
Profissionais com trajetórias longas e variadas tendem a ter desenvolvido, ao longo do tempo, capacidade de operar em ambos os modos, não com a mesma excelência que um especialista em cada um, mas com a flexibilidade suficiente para não travar completamente quando o ambiente muda de forma radical.
Alfredo Moreira Filho, ao longo de uma trajetória que incluiu tanto a gestão técnica em condições adversas no Amazonas quanto a operação de um negócio de gestão empresarial em Brasília, desenvolveu esse tipo de flexibilidade que as trajetórias lineares em ambientes estáveis raramente produzem com a mesma profundidade real.
